Leadership et ego : quand le contrôle devient un frein

Le style de leadership : ce que l’ego révèle… sans le dire

Le style de leadership d’un gestionnaire se manifeste rarement quand tout va bien. C’est sous pression, face à l’incertitude, aux erreurs ou aux décisions difficiles, que sa posture réelle apparaît. Dans ces moments, les réflexes prennent souvent le dessus sur les intentions.

L’ego, en leadership, n’est pas nécessairement synonyme d’arrogance ou d’autoritarisme. Il agit plutôt comme un mécanisme de protection. Vouloir garder le contrôle, avoir raison, décider seul ou intervenir rapidement peut sembler rassurant, surtout lorsque les enjeux sont élevés ou que la pression des résultats est forte.

Par exemple, un gestionnaire compétent peut commencer à resserrer son contrôle lorsqu’un projet dérape. Son intention est bonne, éviter l’erreur ou protéger l’équipe, mais son style de leadership se transforme graduellement. Ce glissement passe souvent inaperçu, jusqu’à ce que l’équipe se replie ou perde son autonomie.

Comprendre ce lien entre ego et style de leadership est une première étape essentielle pour amorcer un changement durable.

Quand l’ego prend le volant : des comportements fréquents (et coûteux)

Lorsque l’ego du leader dicte les actions, certains comportements apparaissent, souvent sans que le gestionnaire en soit pleinement conscient. Ces comportements sont rarement intentionnels, mais leurs effets sont bien réels.

On observe notamment :

• une difficulté à déléguer, sous prétexte que « ce sera plus vite fait »;
• des décisions prises seul pour éviter les débats ou les remises en question;
• une résistance au feedback, perçu comme une attaque personnelle;
• un micromanagement déguisé en exigence de qualité;
• l’évitement de conversations inconfortables.

Prenons l’exemple d’un gestionnaire qui corrige systématiquement le travail de ses employés avant même qu’ils aient la chance de proposer une solution. Il croit assurer la qualité, mais il envoie surtout le message que la confiance est limitée. À long terme, les employés cessent de proposer des idées et attendent les directives.

Ces comportements peuvent donner l’impression d’un leadership fort et décisif. En réalité, ils fragilisent la relation avec l’équipe et nuisent à la responsabilisation des employés, tout en augmentant la charge mentale du gestionnaire.

Le paradoxe du contrôle : plus on contrôle, moins ça fonctionne

Le contrôle excessif crée une illusion de sécurité pour le gestionnaire. À court terme, tout semble sous contrôle. Les décisions sont rapides, les suivis sont serrés et les écarts sont corrigés immédiatement. À moyen terme, toutefois, les effets pervers apparaissent.

Plus le gestionnaire contrôle :

• moins les employés prennent d’initiatives;
• plus ils attendent des directives;
• plus ils se protègent de l’erreur;
• plus l’engagement diminue.

Un cercle vicieux s’installe. Le manque d’autonomie de l’équipe pousse le leader à contrôler davantage, ce qui accentue encore la dépendance. Dans certaines équipes, ce phénomène mène à une forme de désengagement silencieux, où les employés font le minimum requis sans réelle implication.

Ce paradoxe est particulièrement fréquent en leadership de proximité, là où les gestionnaires sont très impliqués dans les opérations. Sans structure adéquate, le contrôle devient un substitut à la responsabilisation.

Des pratiques structurantes comme les ROCR (Rencontres Objectifs-Croissance-Résultats) permettent justement de remplacer le contrôle par une responsabilisation saine et continue.

Ego ou lucidité : le vrai tournant dans le style de leadership

Le véritable point de bascule ne se situe pas entre contrôle et laxisme, mais entre ego et lucidité. Cette distinction est centrale dans l’évolution du style de leadership.

Un leadership centré sur l’ego cherche avant tout à protéger l’image du leader. Il vise à éviter l’erreur, à maintenir une impression de compétence et à préserver l’autorité. Cette posture peut fonctionner temporairement, mais elle limite l’apprentissage collectif.

À l’inverse, un leadership lucide accepte l’inconfort. Il reconnaît que les erreurs font partie du développement et que la performance durable repose sur la capacité de l’équipe à réfléchir et à agir par elle-même.

• Un leader lucide se pose des questions exigeantes :
• Quel est l’effet de mes comportements sur mon équipe?
• Est-ce que mon besoin de contrôle aide réellement les résultats?
• Est-ce que je cherche à avoir raison ou à faire avancer la situation?

Cette posture est au cœur de L’approche Azimuth, qui mise sur la conscience de soi et le courage managérial plutôt que sur des recettes toutes faites.

L’ego n’est pas l’ennemi : quand il devient un levier

L’ego du gestionnaire n’a pas à être éliminé. Lorsqu’il est conscient et maîtrisé, il peut devenir un moteur positif. C’est souvent l’ego qui pousse un leader à vouloir s’améliorer, à viser l’excellence et à assumer ses responsabilités.

Un ego sain permet :

• d’assumer son rôle de leader sans s’effacer;
• de prendre des décisions claires;
• de porter une vision mobilisatrice;
• de rester engagé, même dans l’adversité.

La différence réside dans l’intention. Quand l’ego sert la mission et l’équipe, il devient un levier de performance et de cohérence. Quand il sert uniquement à se protéger ou à maintenir le contrôle, il devient un obstacle au développement collectif.

Plus un leader apprend à reconnaître ses déclencheurs, plus il peut transformer son ego en allié plutôt qu’en frein.

Sortir du contrôle sans perdre son leadership

Lâcher le contrôle ne signifie pas abandonner son rôle ou baisser les standards. Cela demande au contraire une posture plus exigeante et plus consciente.

Sortir du contrôle excessif implique notamment de :

• clarifier les attentes plutôt que vérifier chaque détail;
• poser des questions qui amènent l’employé à réfléchir et à proposer;
• instaurer des rituels de suivi structurés plutôt que des interventions improvisées;
• accepter de ne pas avoir toutes les réponses;
• soutenir sans faire à la place.

Par exemple, remplacer une série d’interruptions quotidiennes par une rencontre structurée hebdomadaire permet de réduire la pression, tout en augmentant la responsabilisation. Le gestionnaire reste présent, mais cesse d’être omniprésent.

Le programme Azimuth-333 : formation en leadership pour gestionnaires de proximité accompagne justement les leaders dans cette transition, de façon structurée, progressive et mesurable.

Un style de leadership qui libère plutôt qu’il ne contraint

Le leadership est un choix quotidien. Le contrôle excessif, souvent alimenté par l’ego, peut sembler sécurisant, mais il freine la croissance des équipes et des leaders.

Développer un style de leadership plus lucide, conscient et responsabilisant permet non seulement d’améliorer les résultats, mais aussi de créer des équipes plus engagées et autonomes.

Vous souhaitez faire évoluer votre style de leadership? Discutons de vos enjeux et voyons comment l’approche Azimuth peut vous soutenir.

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